キリアン・マーフィーが J・ロバート・オッペンハイマーを演じる。マンハッタン計画の成功は強力なリーダーシップにかかっていたことは明らかだ。
2024年の大ヒット映画『オッペンハイマー』では、元ユニバーシティ・カレッジ・コークの学生キリアン・マーフィーがロバート・J・オッペンハイマー役でアカデミー賞を受賞した演技を披露します。
この映画は、他の優秀な物理学者や科学者たちに囲まれて原子爆弾を製造した孤独な天才マーフィーを中心に展開しますが、マンハッタン計画の現実は少し異なり、高業績チームを率いて物事を成し遂げる方法について重要な洞察と教訓を提供します。
レスリー・グローブス将軍の著書『Now It Can Be Told』（1962 年）やその他の歴史的資料を読むと、プロジェクトの成功は強力なリーダーシップ、優れたプロジェクト管理、そして驚くべき組織構造/設計にかかっていたことが明らかになります。
リソースと自主性の両方を提供してくれた支援的なリーダーシップ チームの力を借りて、認知的に多様な個人で構成された高パフォーマンスのチームは、複数のサイト (ロスアラモスだけでなく) にわたる極度のストレスと不確実性の条件下で、非常に迅速かつ効率的にイノベーションを起こしました。
マンハッタン計画から得られた教訓は、システムエンジニアリングやシステム管理の考え方の発展とともに、ICMB（1950 年代）やアポロ（1960 年代）などの他のメガプロジェクトの成功にも影響を与えました。
これらの教訓は、AI やデジタル技術を職場に統合するといった現在の課題にもどのように応用できるのだろうか。リーダーたちが従業員の期待の変化や進行中のハイブリッド課題に取り組む中、職場自体が今後何年も重要な戦場であり続けるだろう。
従業員はこれまで以上に高い柔軟性を求めていますが、リモート環境では不一致が生じやすく、分散した従業員が組織の使命、ビジョン、価値観に共感することが難しくなることがよくあります。チームメンバーが経験豊富な同僚の近くで働くことで重要な仕事関連の知識を吸収する「浸透学習」が失われることも、リモート環境やハイブリッド環境での課題として指摘されています。
続きを読む上級技術スタッフの大多数はまだ組織にAIを導入していない
これらの課題を克服するために、リーダーは、リモート、対面、ハイブリッドのいずれの形態であっても、従業員が人間として扱われ、受け入れられ、参加していると感じられる環境を作り出さなければなりません。その環境があれば、従業員は最高の仕事ができ、最高のパフォーマンスを発揮することができます。
近年、コーチング、包括性、共感はリーダーシップのますます重要な側面になってきていますが、リーダーは高パフォーマンスと高アウトプットの文化を構築することの重要性を忘れてはなりません。
しかし、今日の複雑な環境で高パフォーマンスのチームを構築するには、独自のスキルセットを備えたリーダーが必要です。このようなリーダーは、チーム内の性格プロファイルを理解し、コミュニケーション スタイルを適切に調整して、個人レベルとチーム レベルの両方でモチベーションとインスピレーションを与えます。
高い業績を追求するリーダーは、そのコミットメントを共有する人々を容赦なく取り囲まなければなりません。リーダーは部下に対してコミットメントを示さなければなりませんが、同様に部下も組織の使命、ビジョン、価値観に対してコミットメントを示さなければなりません。
しかし、これはリーダーが従来の「指揮統制」方式でチームに命令できるものではありません。代わりに、チームが納得できるビジョンを伝えることが重要です。
ピーター・ティールは『ゼロ・トゥ・ワン』（2014年）の中で、ビジネスの成功に不可欠な要素は、会社の使命と価値観に共感する才能と意欲のある個人の集団で、共通のビジョンを共有する強力なチームを構築することだと書いています。協力し合い、互いに支え合う結束力のあるチームは、課題を克服し、成長を促進するために不可欠です。
さらに、組織内の全員に刺激を与え、やる気を起こさせる明確なビジョンを持つことは、チームを長期目標に向かわせるために不可欠です。ビジョンを共有すると目的意識と責任感が育まれ、成功への道のりがよりやりがいのあるものになり、対立を克服するためにも不可欠です。
たとえば、マンハッタン計画の重要な時期に、化学者のジョージ・キスティアコウスキーは同僚とうまくやっていけないという理由で辞職すると脅した。オッペンハイマーはこう返した。「ジョージ、どうしてこの計画を辞められるんだ？ 自由世界が危ういんだ」
したがって、多様で才能のある人々の間でも、組織の使命やビジョンを人々に思い出させることで対立を解決できます。
もちろん、このビジョンを伝えることは言うほど簡単ではありませんが、IMI の調査によると、コーチングは、今日のリーダーが単一の目的に向かって取り組む意欲的なチームを作るのに非常に効果的なツールであることがわかっています。鋭い質問、明確なコミュニケーション スタイル、明確なフィードバックの提供を通じて、コーチングの考え方を持つリーダーは、自分自身とチームのパフォーマンスを新たなレベルに引き上げることができます。
コーチングとパフォーマンスの関係は、ビジネスの世界では見過ごされがちですが、今年初めに IMI の「ビジネス パフォーマンスのためのコーチング」短期プログラムが創設されました。
IMI サマー シリーズの一環として、組織内に高パフォーマンス文化を構築するための次のステップは、IMI の高パフォーマンス チームのリーダーシップ短期プログラムです。このプログラムでは、DiSCTM 自己評価を使用してリーダーを個人的な旅に導き、リーダーがチームのさまざまな性格プロファイルを特定して動機付けできるようにし、最終的にはチーム内で高パフォーマンスを構築、主導、維持するためのツールキットを作成します。
IMI は、積極的ではなく受動的であるリーダーは、進化する従業員をサポートできないという見解に固執しています。代わりに、耳を傾け、共感を示し、有意義に指導し、効果的にコミュニケーションをとるリーダーが必要です。スピード、敏捷性、革新が支配する世界では、リーダーは信頼を築き、チームを最大限に活用し、従業員が自ら主導権を握り、繁栄できるようにする必要があります。
未来を築くことに全力を尽くすリーダーにとって、つまり、組織が今後数十年にわたって生き残るだけでなく繁栄することを確実にするために、高いパフォーマンスを発揮できる人材とチームの選定、トレーニング、教育は非常に重要です。リーダーは、不確実性と複雑さの中で意思決定を行う能力を備え、また、従業員にも同じことを行えるように権限を与える必要があります。
こうすることで、人々が朝起きて「仕事に行かなければならない」と言うのではなく、「仕事に行ける」と言うような、高パフォーマンスの文化が生まれます。
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