絶え間なく続く混乱。過去数年間、私たちは皆、世界的なパンデミック、地政学的および経済的不安定、そしてジェネレーティブ AI (gen AI) などの新しいテクノロジーの台頭を経験してきました。この変化のペースの加速と、長引く不確実性への不安が相まって、企業が通常通りの業務を続けることができない状況が生まれています。実際、従業員はさまざまな程度で仕事への意欲を失い、しばしば燃え尽きていることを明確に示しています。彼らは、どこで、どのように、そしてなぜ働くのかを疑問視し続けています。
この記事は、Jacqueline Brassey、Aaron De Smet、Emily Field、Taylor Lauricella、Brooke Weddle の共同作業であり、McKinsey Health Institute と McKinsey の People & Organizational Performance Practice の見解を代表しています。
自動化と分析全般、特にジェネレーション AI は、エネルギー転換や気候変動は言うまでもなく、生産性の課題に対処するための非常に役立つツールとなる可能性があります。ただし、適切に管理されなければ、ジェネレーション AI を新しい働き方として採用すること自体が人々の疲労をさらに増大させ、悪循環を加速させる可能性があります。
最近のマッキンゼーの調査によると、技術系と非技術系の両方のジェネレーション AI ヘビー ユーザーが燃え尽き症候群で仕事を辞める可能性が高まっています。しかし、燃え尽き症候群に陥っていない人たちは、自分のニーズや仕事の好みに合った本当の柔軟性があり、エネルギーを与えてくれる有意義な仕事をしており、職場で健康と幸福 (精神的および感情的健康を含む) のサポートを受けているため、仕事に留まっていると述べています。ジェネレーション AI の人材に対する需要が急速に高まることが予想されるため、組織はこうした従業員の好みに留意することが賢明です。
しかし、リーダーは全体像も考慮する必要があります。AI 世代が機械的なタスクを処理し、複雑な知識労働の一部を補完できるようになった場合、技術労働者だけでなく、何百万人もの人々にとって仕事の本質が変化することになります。業界や役割を問わず、従業員を解放したり、再配置したりして、判断、革新、創造性、コラボレーションを伴う、より人間的な仕事に集中することができます。
この高レベルの認知作業は計画や管理が難しいため、燃え尽き症候群がないだけでは不十分です。1Ruma Bhargava と Jacqueline Brassey、「女性従業員の健康を優先することは戦略的に必須です。その 4 つの方法をご紹介します」、世界経済フォーラム、2024 年 3 月 8 日。繁栄の文化が求められ、イノベーションとテクノロジーの約束が適切に使用され、人々が問題解決においてより創造的になるよう刺激されます。それが全体的なパフォーマンスに利益をもたらします。
活気ある職場を築くには、リーダーは仕事、職場、そして従業員について再考する必要があります。つまり、従業員を、成果物を達成して一日が終わったら元の人間に戻る歯車とみなすのをやめるということです。従業員は今や、最高レベルの成果を出す意欲を持ちながらも、十分な充電と回復の時間を必要とする一流のアーティストやアスリートのようなものです。その結果は並外れたものですが、そこに至る道筋は独特です。
この記事では、繁栄する文化とは何か（そして繁栄しない文化とは何か）を詳しく検討し、より多くの従業員が最高のパフォーマンスを発揮できるように、健全な職場環境、チームの有効性、従業員の幸福を最大限に高めるために組織が実行できる 5 つのアクションを紹介します。
マッキンゼーが最近実施した世界中の労働者を対象とした調査では、典型的な組織で、高いレベルの持続的なエンゲージメントと生産性を報告し、それが企業に不釣り合いな価値をもたらしたと答えたのはわずか約 4% でした。2Aaron De Smet、Marino Mugayar-Baldocchi、Angelika Reich、Bill Schaninger、「一部の従業員は価値を破壊しています。他の従業員は価値を構築しています。その違いをご存じですか?」、McKinsey Quarterly、2023 年 9 月 11 日。私たちはこれらの個人を「繁栄するスター」と呼んでいます (図 1)。
繁栄とは、仕事で幸せになることや、燃え尽きることの反対以上のことです。むしろ、繁栄の基盤の 1 つは、ポジティブな機能という考え方です。つまり、人々が身体的、精神的、社会的、精神的な健康の間で目的のあるバランスを見つける総合的な生き方です。繁栄は、教育者や医療専門家からデータ エンジニアや小売店員まで、あらゆる才能のカテゴリに当てはまる状態です。
ジェネレーション AI がより多くの仕事で普及するにつれて、活躍する従業員の影響は大きくなる可能性があります。これらの従業員は、より高度な認知スキルと社会的感情スキルを発揮して、毎日最高のコラボレーションと創造性を発揮できる労働者です。実際、ジェネレーション AI の人材に関する最近の McKinsey の調査では、ヘビー ユーザーとクリエイターは、仕事をするために技術的なスキルよりも、これらの認知スキルと社会的感情スキルを身につける必要があると感じていることが示されています。
マッキンゼーの調査によると、成功しているスターは、適応力と回復力があり、仕事に意味と目的を見出し、ワークライフバランスと柔軟性を実現し、リーダーから心理的安全性と信頼を得て、自分のチームにも同じものを作り出すことができるなど、複数の要因によって高いレベルの持続的なパフォーマンスを達成しています。
分析により、これらの従業員は、組織が自律性と柔軟性を重視する環境で活躍していることも明らかになりました。これは、今日の企業が採用している多くの従来の慣行やポリシーでは、大規模な労働力を創出できない可能性があることを示しています。これらの従来の慣行には、成果や結果の支援ではなく、入力、出力、活動によって生産性を測定すること、対面での時間を義務付けること、パフォーマンスの向上ではなく是正措置に介入を集中することなどが含まれます。
たとえば、2 人のコンピュータ プログラマーが独創的な新規ユーザー機能の開発に取り組んでいる場合、記述されたコードの行数、記録されたキーストローク、または作業時間を測定することはどの程度役立つでしょうか。コードがオフィスで記述されたか、自宅で記述されたかは重要ですか。1 人のプログラマーが 10,000 行のコードを書き、もう 1 人のプログラマーが 1,000 行のコードを書く場合、どちらの新規ユーザー機能が優れているでしょうか。その答えは、アクティビティではなく結果に関係しています。ユーザーが 1,000 行のコードの方がシンプルで洗練されているという理由で好む場合、そのコードの方が優れた成果物です。たとえ 10 分の 1 の時間で記述されたとしてもです。
組立ライン方式は、現代の経営や現在の労働方針に大きく影響を与えています (週 40 時間労働がその代表例です)。このモデルでは、組織はプログラマーのキー入力や記述されたコードの行を監視して活動を定量化しますが、必ずしも成果や影響を定量化するわけではありません。作業が標準化されているため、これらの労働者にとって最大の危険信号は、十分な時間働いていないことや、十分なコードを作成しないことです。
この組立ライン モデルに従う組織は、プログラマーが AI の助けを借りずに自分でコーディングすることを望むでしょう。プログラマーが自宅ではなく自分のブースでコーディングを完了することを望むかもしれません。労働力レベルでは、このモデルの従業員は十分に熱心に取り組む必要があり、燃え尽きることなく長時間働き、挫折から立ち直ってやり遂げられるだけの高品質のコードを 1 時間ごとに作成する必要があります。こうすることで、効率性と生産性を実現できます。
組織がアーティストやアスリートのようなアプローチを取れば、人々が効果的に働くためには最高の状態である必要があるだけでなく、進むべき道は人それぞれだということも理解できます。タイムラインと仕事の質に責任がある限り、重要なのは結果です。プログラマーが AI を使用してコーディングの一部を行い、残りを微調整した結果、よりユーザーフレンドリーな製品が生まれたとしたら、それは称賛されるでしょう。このアプローチでは、従業員は革新的、創造的、協調的であるよう促され、組織は利用可能なリソースを活用して最高の成果を生み出すよう従業員をサポートします (図 2)。
私たちは、人間の仕事は組立ラインモデルからどんどん離れ、アーティストやアスリートの枠組みに近づいていると考えています。この考え方では、チャットボット サービスやその他の AI ツールが従業員の業務効率向上に役立つのであれば、企業は従業員に AI の実験をさせることをためらうべきではありません。企業は、AI には人間の創造性を高める力がある (知的財産保護の必要性も認識しながら) が、それを置き換える力はないことを認識する必要があります。
映画「バービー」を例に挙げてみましょう。ハリウッドがチャットボットにこの有名な人形を題材にした映画を制作するよう依頼したとしても、グレタ・ガーウィグ監督によるフェミニストのエンパワーメントに関する映画が生まれる可能性はほとんどありません。リーダーは、より多くの従業員がガーウィグのように活躍できる環境を作るべきです。
優秀な人材の不足は昔からある組織の問題ですが、今日では新たな緊急性を帯びています。仕事で高度な認知能力や社会情動的スキルが求められるようになると、その課題に取り組める人材も必要になります。優秀な人材を見つけて確保するには、組織は彼らをリーダーであると同時に完全な人間として捉え、アーティストやアスリートの例えを頼りに、優れた業績をもたらすさまざまな要因を理解する必要があります。
この職場では、適切なトレーニング、サポート、ガイダンスを通じて、あらゆるレベルの人々が影響力を持つ潜在的な思想的リーダーになることができます。彼らは、他の人に言われたことをただ実行するだけの「実行者」である必要はありません。すべての従業員は、自分自身、他の人、そしてビジネスをリードすることを学ぶことができます (自分自身がマネージャーでなくてもかまいません)。間もなく、多くの人が AI を管理し始めると、どの作業を AI に委任するか、どのように割り当てるか、どのような基準を使用するか、どのように監督するかを判断する必要が生じる可能性があります。また、時には、修正するために介入する必要があるかもしれません。
このような繁栄する組織は、誠実さ、弱さ、その他の感情を示すことには実際のメリットがあり、職場での心理的安全性を高めることで意思決定とパフォーマンスが向上することを理解し、自分自身を完全に職場に持ち込む従業員も歓迎します。Right Kind of Wrong: The Science of Failing Well (Atria/One Signal Publishers、2023 年 9 月) で、ハーバード ビジネス スクールのエイミー エドモンドソン教授は、組織が人間の過ちを受け入れながら、失敗から学び (さらには失敗を予防) る方法について書いています。
この職場環境は理論上は素晴らしいように聞こえますが、それを現実にするにはどうすればよいでしょうか? 活気ある文化を築くために、企業は 5 つのアクションを通じてポリシー、実践、儀式を再考することができます。
パンデミックによりビジネス界の多くに新たなルールが課されて以来、多くの組織が労働力の柔軟性の提供に関して大きな進歩を遂げてきました。それでも、リーダーは在宅勤務やハイブリッド勤務の選択肢を超えて、仕事の週に思慮深い柔軟性を組み込むためのより多くの方法を模索することができます。
企業レベルでは、柔軟性に関する最も先進的な変化の 1 つとして、週 4 日勤務の試験的導入が挙げられます。これは正しい方向への一歩ではありますが、それだけでは十分ではありません。一流のアーティストやアスリートについて考えてみると、彼らには週 4 日勤務や週 5 日勤務の制約はありません (中には週 7 日勤務する人もいます)。しかし、彼らは回復と充電のために指定された時間に依存しています。一部の企業では、全従業員がオンラインであることが期待されるコア アワーを指定していますが、コア デーを導入する機会があると考えています。つまり、従業員がオンラインであることが期待される週の特定の日数または特定の日を指定し、仕事を終わらせるための「休日」には柔軟性を持たせるということです。
機能またはチーム レベルでは、出社日数を義務付けるのではなく、仕事の調整と相互依存の度合い、つまり「チーム性」に基づいて期待を設定できます。一部のグループではチーム性が高く、他のチームや機能では担当領域が明確で引き継ぎが明確である場合があります。
機能にチームワークが求められる場合は、対面での会議やコアタイムの重複が期待されます。ただし、火曜日で従業員のチームがオフィスにいるからといって、従業員がそこにいなければならないわけではありません。特に、1 日中チームのビデオ通話がある場合はなおさらです。リーダーは、より思慮深いコラボレーション モデルを目指すことができます (詳細は後述)。
個人レベルでは、従業員には、チームのコアタイム以外で、それぞれのリズムを最適化するよう奨励すべきです。私たちは皆、朝型の人と夜型の人、3Jeff Haden、「あなたは夜型の人から朝型人間になろうとしていませんか？ 科学によれば、あなたは（文字通り）自分を殺している可能性があります」、Inc.、2022年8月12日を知っています。また、一人で最高の仕事をする同僚もいれば、チーム環境で最もクリエイティブになれる同僚もいます。3日間かけて職務を終える人もいれば、7日間かけて少しずつ仕事を延ばし、静かな週末に集中して仕事をする時間を確保する人もいます。
多くのリーダーやマネージャーにとって、オフィスでの労働時間に関する流れ作業的なアプローチを捨て去ることは難しい。結局のところ、これは 1926 年にフォード モーター カンパニーが初めて週 40 時間労働を採用して以来、ほぼ 1 世紀にわたって標準となってきた。しかし、流動的で柔軟なモデルを採用する人は、業界や職種を問わず従業員が仕事に熱意を持ち、成長するために必要なこととして何が必要かという意見に応えることになるだろう。
定型業務の自動化が進むにつれて、残りの作業はより複雑で、動的で、創造的になり、そのため、より高いレベルのイノベーションとコラボレーションが必要になります。その結果、チーム内およびチーム間で効果的なチームダイナミクスがさらに重要になります。最高のコラボレーション モデルは、チームが解決しようとしている問題、チームが成功したかどうかを知る方法、そしてそこに到達するためにどのように協力するかという 3 つの領域を明確にするチーム環境を作成することで、繁栄を促進します。
私たちはどのような問題を解決しようとしているのでしょうか。チームは、各プロジェクトの開始時に、戦略的コンテキスト、問題の説明、範囲内と範囲外、開始から終了までの目標を理解する必要があります。作業が複雑になり、より革新的なソリューションが必要になるにつれて、これらの各要素を解決することはますます困難になります。
成功したかどうかは、どうすればわかるのでしょうか。チームが作業の範囲を定める際、プロジェクトの最終的な影響と、その過程で追跡できる先行指標を明確に定義する必要があります。今日の環境では、最終的な影響はチーム、顧客、利害関係者、社会に影響を与える全体的な性質を持つ傾向にあることがわかります。たとえば、ソーシャル メディアのインフルエンサーにとっての影響は、ビデオの作成に要した時間ではなく、ビデオがバイラルになるかどうかである可能性があります。期待された結果が実現しない場合は、チームは問題を迅速に診断し、進捗状況を測る別の方法に切り替える必要があります。
持続可能なチーム プラクティスを作成するにはどうすればよいでしょうか。個人の作業の好みが考慮されなければ、職場で成功することは困難です。チーム、特に部門横断型のチームは、一緒に作業する際に自分自身の主体性を感じる必要があります。一緒に過ごす時間を最大限に活用するために、作業の好みを共同で特定し、統合する必要があります。たとえば、通話、メール、テキスト、またはコミュニケーション アプリでコミュニケーションを取りたいですか。オンライン会議中はカメラをオンにする必要がありますか、オフにする必要がありますか。チームの目標を達成するには、移動や近くにいることが不可欠ですか。各チーム メンバーに活力を与える、または消耗させる作業の種類は何ですか。成果物に関する脈拍チェックを迅速に行うことが重要です。フィードバックも重要です。これは、チームが何がうまくいったか、何を改善できたかを話し合う事後検証のときだけではありません。人々は、何を変えればよいかについて、継続的に建設的なフィードバックを提供できるようにする必要があります。
合意された規範と実践によってチームが繁栄するのと同様に、個々の従業員に対する明確な期待も繁栄につながります。これには、仕事の成果を測定する方法に関するガイダンスが含まれます。強力なパフォーマンス管理システムは、一貫性があり公平な説明責任の基準を設定します。
従業員は、期待に応えているかどうかを示す明確で定量化可能、客観的、かつ総合的な指標に基づいて取り組むことができるストレッチ ゴールを持つ必要があります。従業員の 80 ～ 90 パーセントがパフォーマンスの期待に応えている場合、これらの目標はおそらく簡単すぎます。
アスリートやアーティストは、継続的なフィードバックとトレーニングがなければ、パフォーマンス目標を達成できません。コーチはパフォーマンスを管理するためにワールドカップを待つことはありませんし、画家のエージェントはギャラリーのオープン直前まで新しい作品に対するフィードバックを待つことはありません。同じように、従業員は年末まで自分の成果を知るのを待つ必要はありません。具体的で継続的なフィードバックは、基準を満たしていない人が基準を満たすのに役立ち、基準を満たしている人が基準を超え、基準を超えて活躍するスターが将来のリーダーになる能力を加速させるのに役立ちます。
最高のパフォーマンスを発揮する選手であっても、フィードバックやコーチングを通じて学び、成長し続ける必要があります。アスリートもここで役立ちます。アスリートには、最高のパフォーマンスを発揮できるようサポートしてくれるパーソナルコーチ、パーソナルトレーナー、栄養士などがいます。多くの場合、最も重要なポジションにいる最高のアスリートは、最も多くのコーチングを受けます。
対照的に、企業環境では、エグゼクティブ コーチは矯正役として見られることがあります。たとえば、リーダーは、最も成績の良い従業員よりも最も成績の悪い従業員のコーチングに多くの時間を費やすことがよくあります。組織が、最も重要な役割を担う最も成績の良い従業員のコーチングとフィードバックに、より多くのエネルギーとリソースを投入したらどうなるでしょうか。フィードバックは、C レベルから組織の末端まで、すべてのグループにとって極めて貴重です。
多くの職場では、リーダーは従業員が練習モードかパフォーマンス モードかを明確に示しません。大きな試合に向けて練習するプロのアスリートを思い浮かべてください。活動や練習は試合当日のものと異なります。同様に、従業員はチームとの特定の会議中は練習モードに、役員会議や運営委員会の会議中はパフォーマンス モードにすることができます。
実践モードでは、人々は自分の快適ゾーンを広げて、より大胆になり、より計算されたリスクを取り、より革新的になることができます。これらはすべて、学習と専門能力開発にとって重要です。リーダーが、従業員が安心して発言し、反響を恐れずに率直に反対し、本音を語れる環境を提供すれば、そのチームの生産性、創造性、革新性が高まる可能性が高くなります。
リーダーは、どの機会が練習で、どの機会がパフォーマンスであるかを明確にし、従業員が実験できるようにすることで（たとえば、新しい分析を試すなど）、これらのプラスの効果を高めることができます。
日々の練習の機会以外では、トレーニングと能力開発を再考する必要があります。多くの場合、他の人に強く勧められるような楽しく魅力的な体験を生み出すことに重点が置かれます。しかし、アーティストやアスリートを見てみると、最高のトレーニングはしばしば過酷で厳しいものになります。主に、技術的なスキルセットを完璧にし、明確な目標を達成するための適切な考え方を構築することに重点を置いており、98 パーセントの推奨率ではありません。
問題に効果的に対処できる活気あるチームを構築するには、従業員が批判的に考え、仕事をやり遂げ、回復する時間を持つためのスペースを作ることが重要です。残念ながら、多くの組織では、会議の要件が創造性と真の生産性の障害になっています。従業員は毎週、必要のない会議に何回参加していますか? 代わりに、簡単なやり取りや電子メールで情報を伝えることはできますか?
毎日会議が続くと、肉体的にも精神的にも消耗してしまいます。企業によっては、月ごとまたは四半期ごとに「会議なし」の日を設けています。多くの従業員は、カレンダーにマイクロブレイクや物事を遮断して集中する時間も追加しています。その時間を利用して散歩したり、ちょっと昼寝をしたり、何でもいいので、仕事から離れ、充電し、回復します。このような時間を組み込むと、小さなことのように見えますが、大きな成果が得られます。最近のマッキンゼーの繁栄に関する調査によると、世界的に雇用と健康の変更可能な要因を一致させることで、質の高い生活が何年も続くだけでなく、数兆ドルの経済的価値も生み出すことができます。4Jacqueline Brassey、Lars Hartenstein、Barbara Jeffery、Patrick Simon、「繁栄するために9時間働く」、マッキンゼー健康研究所、2024年3月13日。
このポスト工業化デジタル時代において、組織は、従来の生産性形態（費やした時間、記録された成果）に報いる方法から、影響と成果を認める方法へと移行する必要があります。最近まで、ほとんどの企業にとって、必要なステップはゆっくりとした漸進的なものでした。しかし、パンデミックとジェネレーション AI の出現により、この進化は、従業員と組織の両方の成長と繁栄を促す革命に変わる可能性があります。
ジャクリーン・ブラッシー氏はマッキンゼー・ヘルス・インスティテュートの従業員健康担当共同リーダーであり、マッキンゼーのルクセンブルク事務所のシニアフェローです。アーロン・デ・スメット氏はニュージャージー事務所のシニアパートナーです。エミリー・フィールド氏はシアトル事務所のパートナーです。テイラー・ローリセラ氏はニューヨーク事務所のアソシエイトパートナーです。ブルック・ウェドル氏はワシントン DC 事務所のパートナーです。
この記事は、ニューヨーク支社の上級編集者であるバーバラ・ティアニーが編集しました。
